- 平成22年版 男女共同参画白書
- 【内閣府 男女共同参画局】
- http://www.gender.go.jp/whitepaper/h22/zentai/top.html
- 「夫は外で働き，妻は家庭を守るべきである」という考え方について，全体では賛成が41.3％，反対が55.1％。意思決定過程において「指導的地位」に占める女性の割合は緩やかに増加しているものの，水準は依然として低く，政府が定める「2020年30％の目標」を達成していないものがほとんどである。女性の政治や経済への参画の程度を示すジェンダー・エンパワーメント指数（GEM）では，109か国中57位にとどまっている。女性の労働力は，年齢階級別にみると30歳代を底とするＭ字カーブを描き，依然として結婚，出産，子育て期に就業を中断する女性が多い。女性雇用者に占める非正規労働者の割合は半数を超えている。男性一般労働者の所定内給与水準を100としたとき，女性一般労働者の所定内給与水準は，70程度。仕事と生活の調和の認知度（「言葉も内容も知っている」）は2割弱にとどまっている。育児休業を取得している女性は増えているが，出産前後に就業継続している割合は増えていない。男性の育児休業取得率は依然として低い（1.23％）。6歳未満児のいる夫の家事・育児関連時間は1日当たり1時間程度と，他の先進国に比べ低水準にとどまっている。
- 女性の働き方と出産・育児期の就業継続 ─就業継続プロセスの支援と就業継続を高める職場づくりの課題
- 【JILPT 独立行政法人 労働政策研究・研修機構】
- http://www.jil.go.jp/institute/reports/2010/0122.htm
- 労働政策研究・研修機構「労働政策研究報告書」より。就業継続の可否にかかわらず、多くの女性が就業継続の見通しが不透明な状況で出産・育児期を迎えている。パート・アルバイト・契約社員・派遣社員などの非正規労働者には、育児休業制度はもとより産前産後休業制度も「ない」という労働者が少なくない。一方、正社員は復職後の勤務時間が保育時間に対応していないなど、育児休業以外の要因で退職している。復職後の育児期の支援として短時間勤務のニーズは高く、特に子どもの保育時間が短い労働者はその必要性は高い。しかしながら、長時間労働を前提とした業務を短時間勤務で担うことは難しい。また、短時間勤務が可能な業務であっても長時間労働の職場では早く退勤しにくい雰囲気が生じている。就業継続意欲を高めるために職域拡大は基本となる施策である。だが、女性の就業意識は多様であり、ある女性の就業継続意欲を喚起する働き方が別の女性の就業継続意欲も喚起するとは必ずしもいえず、やりがいのあった仕事が出産を機に負担に感じることもある。
- 組織内部の力で人材を育て、変革を実現する
- 【株式会社 エヌ・ティ・ティ・データ経営研究所】
- http://www.keieiken.co.jp/monthly/2010/0614/index.html
- NTTデータ経営研究所「経営研レポート」より。育成施策は育成テーマの特徴に応じて向き、不向きがある。そのため、育成テーマの特徴を正しく押さえた上で、施策の検討に入る必要がある。育成テーマの特徴は2つの軸で考えることができる。1つ目は、自社にない新たな手法の導入（変革）と社内の手法の強化・伝承（定着）の軸である。2つ目は、将来のビジネスにおける業務で求められる要素（将来）と既存のビジネスにおける業務で必要な要素（現在）の軸である。外部環境が目まぐるしく変化する中、スピーディに戦略を変え、戦略に応じて人材の能力を変化させる必要性は高まっている。新たな手法を導入し、組織に定着させるというサイクルを回すことが組織の競争力を左右する。人材と人材が保有するスキルは変化しにくい性質を持つが、最適な育成施策を打ち続けることで変化を起こすことは可能である。そのために重要なポイントは下記の2つである。○「育成施策検討ポートフォリオ」を活用し、育成テーマに応じた育成施策を打つ。○新たな手法の導入から定着を4つのステップで計画する。この2つのポイントを押え続けることで、組織の人材を育成する力は高まり、組織の変革が可能になる。
- 中小企業の経営改善策に関する調査
- 【株式会社 商工組合中央金庫】
- http://www.shokochukin.co.jp/report/tokubetsu/pdf/cb10other06_01.pdf
- 商工中金の調査。中小企業が現在問題と考えていることをみると、全産業では「需要の減少・低迷」85.3％、「販売価格の下落」50.9％、「国内企業との競争激化」39.1％が上位3 項目。以下、「固定費負担の増大」17.1％、「国内需要構造の変化」16.5％、「資金調達」15.7％と続く。将来の経営戦略をみると、「現状の売上水準を前提に利益率を強化する」が67.7％と最も高い。「マーケティング手法を見直し、国内需要を開拓する」30.5％、「新製品を開発し、国内市場を開拓する」25.5％と国内需要の掘り起こしに一定の工夫を加える動きがある一方で、「国内市場の自律的回復を待つ」も47.8％と高い。今後1〜2年では「新販路の開拓」45.8％、「人材の確保、社内教育の充実」30.7％、「新しい製・商品、サービスの開発」30.4％、「新市場の開拓」29.0％の比率が高い。今後5年以内では「人材の確保、社内教育の充実」31.3％が最も高い。また、「資産売却、借入削減等総資産の圧縮」、「新規事業への進出」、「業務提携、Ｍ＆Ａ」など事業の再構築に関する項目の比率が今後1〜2年より高くなっている。
- 業績回復基調の中に潜む日本企業の課題
- 【ＭＲＩ 三菱総合研究所】
- http://www.mri.co.jp/NEWS/column/thinking/2010/2019607_1805.html
- 三菱総合研究所「Thinking TODAY」より。サブプライムローンの破綻に端を発したグローバルレベルの金融・経済危機から1年半以上が経過し、日本企業の業績は回復基調となりつつある。日本企業は長年にわたって売り上げの拡大が利益に直結する収益モデル（言い換えると売り上げの拡大に依存した収益モデル）を前提として経営が行われてきた。しかしながら、一昨年の金融・経済危機を契機として、売り上げの中身そのものが構造的に変化を遂げる可能性があり、従来の収益モデルを抜本的に見直すことが必要な時期にきている。日本企業は業績が回復基調とはいうものの、次なる成長と高収益化を両立するためには多くの課題を抱えており、国内×既存業種/業界を対象とした従来の延長線上のビジネスモデルは限界に近づきつつある。過去1年半の間、足元の対症療法的なリストラ対応に追われてきた企業と、構造改革を行いつつも景気回復後を視野に入れて次なる成長と新たな収益モデルの創出に向けて布石を打ってきた企業とでは、今後大きな格差が生じることになるだろう。
- 環境×マーケティング：掛け算で儲けを生み出す
- 【株式会社 日本総合研究所】
- http://www.jri.co.jp/page.jsp?id=18167
- 日本総研「オピニオン」より。企業の環境活動推進に関連する調査やコンサルティングに従事していると、企業の環境・CSR部署の方々と話をする機会が多い。そこで感じるのは、同じ環境・CSR部署でも、企業によって「攻め」タイプと「守り」タイプのカラーに分けられ、後者の方が多数派であることだ。どちらがよいというわけでは決してないのだが、ステークホルダーからの要求に対応する「守り」色が強過ぎる場合には、社内での立場は弱く、業務の守備範囲を受身でこなしているだけの印象を受ける。これでは、せっかく設けられた環境・CSR部署でも、いつまでたっても普通の社員が異動したくなるような部署にはなれず、希望して動けば異端児扱いされかねない。働いている社員も、企業価値の向上の役に立っているという実感がわきにくいだろう。「守り」だけではなく適度な「攻め」気質を持ち、社内外のステークホルダーにうまく働きかける力を意識的につけないことには、状況はなかなか変わらない。もともと経営トップの強いコミットメントがあり、入念な組織作りが行われている場合はまだよいが、そのような場合でも、トップが変わっても引っこ抜かれない強い“根っこ”作りをしておく必要がある。
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